Por qué el Chief Innovation Officer no Debe Ser el Responsable de Innovar en una Compañía.

L a innovacion se ha vuelto un factor imprescindible para buscar la sobrevivencia y éxito de las organizaciones. Las organizaciones que no realizan actividades de innovación, tienen sus días contados en este mundo. Y la razón, es que la innovación permite la creación de nuevas formas de hacer las cosas que resultan en productos, servicios, procesos, y modelos de negocios nuevos y diferentes.

Existen organizaciones que desde hace décadas entendieron la importancia de innovar tales como IBM, GE, Microsoft, Apple, Xerox, Motorola, etc. Y aunque algunas de estas, hoy en día no representan el mejor ejemplo de innovación, en su momento fueron innovadoras. Estas empresas desarrollaron esquemas robustos de innovación principalmente soportados en unidades de Investigación y Desarrollo, que estaban integradas por científicos que se encargaban de generar el siguiente producto para el mercado. Nadie más dentro de la organización tenía la oportunidad o facilidad de hacerlo.

A raíz de irse difundiendo el tema de innovación, muchas organizaciones optaron por subirse al tema, integrando en sus planes estratégicos las intenciones de innovar y experimentando diversas formas de hacerlo. Una de las formas más utilizadas fue la creación de una unidad de innovación para la que contratan a un Director de Innovación (Chief Innovation Officer), a quien le asignan la función de innovar en toda la compañía. En muchos casos, esta unidad la establecen al mismo nivel que cualquier otra dirección ejecutiva, o simplemente se la encargan a alguna otra dirección en la que ven a su director con el perfil de comandar iniciativas de innovación.

En la mayoría de los casos esta nueva unidad termina siendo marginada, el ejecutivo despedido o desperdiciando años de su vida en una posición sin salida. Y esta consecuencia se debe a varias razones:

  1. el nuevo directivo debe integrarse a la dinámica ya establecida de la compañía, generar confianza y reconocimiento, lo que puede tomar años dependiendo de la cultura organizacional;
  2. los esfuerzos de cualquier iniciativa de innovación toma tiempo en consolidarse y dar resultados, lo que puede generar inquietud entre los directivos y;
  3. la resistencia al cambio a las cosas nuevas, representan el peor enemigo e inhibidor de la innovación.

Por estas y otras razones, el director de innovación no debe ser el encargado de la innovación de la compañía, y su rol y alcance debe estar bien definido para no generar falsas expectativas que al no cumplirse generen frustración y desencanto en la compañía.

El Rol del Chief Innovation Officer

El rol del Director de Innovación debe estar enfocado en el monitoreo de innovaciones, entrenamiento sobre metodologías de innovación, generar mecanismos para innovar y conectar con el mundo exterior para facilitar los insumos para la innovación, pero nunca es el encargado de innovar. En general, es un rol para establecer el campo de juego donde se generan las iniciativas de innovación.

A continuación se muestra una lista de dichas funciones para el Chief Innovation Officer.

  • Lidera el diseño del sistema de innovación de la compañía, alineándolo hacia la estrategia corporativa. Para ello trabaja de la mano con el director de estrategia y, de existir, con el directivo de inteligencia.
  • Conoce las diversas metodologías posibles de innovación, y se mantiene al día.
  • Conoce las herramientas de innovación y domina algunas de estas.
  • Evalúa las brechas de conocimiento y facilita entrenamientos sobre metodologías de innovación entre los colaboradores.
  • Conecta a la compañía con el mundo exterior en donde se están haciendo e implementando nuevas iniciativas de innovación.
  • Es aprendedor, coleccionador y diseminador de los temas de innovación.
  • Define programas de incentivos a la innovación junto con el directivo de capital humano, y las prácticas (comportamientos y conductas) de una cultura de innovación.
  • Apoya a los equipos en la implementación de procesos innovadores a nivel corporativo, gerencia, departamental y a nivel de equipos.
  • Genera visión de corto y largo plazo sobre los resultados de las iniciativas de innovación.
  • Define y monitorea las métricas de innovación.
  • Es consejero y padrino de los proyectos de innovación más prominentes generados por los colaboradores.

En ninguna de estas funciones, el Chief Innovation Officer comanda la innovación, ni es el encargado de generar los proyectos innovadores, sino sentar las bases del juego donde habrán de crearse las diversas iniciativas y proyectos.

Entonces ¿de quién debe ser el rol de la innovación en la compañía?

De todos los colaboradores de la compañía. Así es. La innovación debe recaer en todo el capital humano de la organización. Y en un sistema de innovación completo recae también en el capital humano externo y ajeno a la compañía con mecanismos de innovación abierta, de la cual hablaremos en otro artículo.

Esta nueva forma de buscar la innovación requiere de propiciar las condiciones para que los colaboradores tengan la apertura, los incentivos y los mecanismos para generar propuestas e ideas, así como los medios para ejecución de las mismas. Estamos hablando aquí de propiciar una cultura enfocada a la innovación, donde el Chief Innovation Officer juego un rol importante como facilitador. Este esquema de innovación rompe con la idea de que la innovación se asigne a una sola área de la compañía, o a un grupo limitado de personas, y la responsabilidad se ejerce desde el más alto nivel de la estructura jerárquica.

Empresas como IBM, Google, Microsoft, Facebook, 3M, Amazon han desarrollado culturas de innovación donde su capital humano es el generador de iniciativas. De ahí que utilizan mecanismos e incentivos de forma continua para provocar el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y/o modelos de negocios.

Estamos hablando entonces de generar una cultura de innovación, y no una unidad de innovación, si realmente se desea competir con la estrategia de innovación. Realizar iniciativas de innovación de forma aislada, solo conlleva a iniciativas pobres, sin mecanismos para implementarlas. Generar una cultura de innovación toma tiempo y esfuerzo, donde si bien un Chief Innovation Officer desempeña un rol vital, no es su completa responsabilidad.

En suma: contratar y/o asignar la responsabilidad a una sola persona la función de innovar en la compañía, es muy probable que no se tenga el éxito esperado. Lo mejor es asignarle el rol de establecer las reglas del juego y fungir como facilitador en la generación de una nueva cultura basada en la innovación. Esto es un proceso de largo plazo, y debe dársele el tiempo para su madurez.

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Startups, Entrepreneurship, Technology and Innovation in Mexico. Senior Consultant @ Bluewolf Consulting and former director @ Orion Startups.

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Ulises Elias

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