10 Aspectos que hacen Fallar la Implementación de la Estrategia

A menudo empresarios y directivos de empresas me hacen la pregunta: ¿qué debo hacer para implementar la Estrategia y no morir en el intento?

Cada año, las empresas dedican considerable tiempo de sus directivos y equipos de trabajo en definir la famosa Estrategia de la Organización. Algunos deciden tener sesiones en estilo de retiros, invierten en procesos, herramientas, consultorías y sobre todo tiempo en su Planeación Estratégica.

Y después de este gran trabajo y empeño, con una estrategia definida, pasa el tiempo, y nada sucede: se quedan atorados en la fase de implementación, por lo que deciden mejor seguir en el modus operandi tradicional de la organización.

Este artículo no cuestiona si la estrategia que define una organización es la adecuada o no para ser más competitiva, sino tra ta simplemente de los aspectos que debilitan su implementación.

Los siguientes 10 puntos son con base en la experiencia con más de 300 emprendedores, empresarios y directivos de organizaciones de diversos tamaños a lo largo de la trayectoria como consultor. No se presentan en orden de relevancia, cada organización es un caso particular.

Un plan estratégico no termina cuando se llega a definir la estrategia. Su conclusión debe llegar hasta la definición de la forma en cómo se le dará seguimiento a su implementación. Este es el mecanismo que permite tener visible los distintos objetivos, indicadores e iniciativas, así como sus respectivos responsables y tiempos de ejecución. Sin una forma de darle seguimiento, se pierde entre el día a día y la rutina de lo urgente que merma el enfoque en la estrategia. Sobre este mecanismo, denominado modelo de gestión de la estrategia, he escrito un artículo que puedes ver aquí.

Una forma de contar con un mecanismo es usar herramientas digitales que facilitan y guían la implementación de la estrategia. Hay en el mercado una diversidad de éstas herramientas que se pueden ajustar a las necesidades de la organización. Una de éstas herramientas es la de BW Strategy.

Plasmar en un documento la estrategia de la organización sin hacer un análisis de consistencia y alcance de la misma recae comúnmente en la definición de objetivos e indicadores que no coinciden con las capacidades de la organización, lo que a su vez provoca el desánimo y con ello el abandono de la estrategia.

Cada objetivo, iniciativa e indicador debe definirse conforme a lo que es posible alcanzar con las capacidades actuales y a desarrollar. Entre estas capacidades está el presupuesto que se asigna para la implementación de la estrategia. Si se definieron objetivos ambiciosos que no van acompañados con las capacidades financieras necesarias, es probable que no se tenga el alcance esperado.

Toda posición necesita una dirección que oriente sus acciones, que en el fondo es el por qué hago lo que hago dentro de la organización, y hacia dónde impactan mis aportaciones en el corto, mediano y largo plazo. Un planteamiento estratégico debe llegar a toda la organización, y ser absorbido en su día a día de cada persona colaboradora. Si bien, la socialización del plan estratégico es un paso importante para que todo el talento entienda hacia dónde va la organización, no estará completo si no se lleva a nivel de las funciones y tareas de los colaboradores.

Por eso, es vital que el talento y los incentivos estén alineados a la estrategia y no al revés. El talento debe tener definidos sus objetivos de negocios y la forma en cómo estos aportan al logro de la estrategia. El poner atención en este punto te permitirá también observar si tienes a las personas o el equipo adecuado para la estrategia definida.

Se debe entender que definir una estrategia implica cambios y sobre todo un nuevo estilo de gestión a la que posiblemente no está acostumbrada la organización y sus colaboradores. La forma establecida de hacer las cosas es una fuerza pasiva que intenta evitar que las cosas se modifiquen. El cambio implica esfuerzo en todos los aspectos: nuevo conocimiento, nuevos procesos o tareas, salirse de la rutina y la zona de confort, etc. El cerebro humano desconfía de lo desconocido y lo nuevo, así que por esa razón el cambio requiere de esfuerzo de aprendizaje y establecimiento de un nuevo status quo.

Por eso, los equipos directivos que lideran en la organización deben ser los principales promotores de la nueva forma de hacer las cosas, de otra manera, el cambio nunca surtirá efecto.

No es poco común que los mismos directores o dueños de las empresas sean los mismos que disminuyan o debiliten la implementación de la estrategia, al dejar de darle seguimiento, o poner el ejemplo de la baja ejecución de sus propias tareas. No es necesario comentar que las personas siguen el ejemplo de sus líderes. Así que una organización debe poner mayor atención en el desarrollo del liderazgo no sólo para el tema de responsabilidad sino de que sean guías en el desarrollo de los integrantes de sus equipos. El tener definido un plan estratégico es una gran oportunidad para poner a prueba el liderazgo de los directores, sobre todo el del líder principal.

Si bien una organización debe ser flexible en su evolución, cuando se diseña la estrategia se define una dirección concreta a la que quiere llevar a la organización. Es muy poco probable que dicha dirección deba ser modificada en el corto plazo, a menos que surjan situaciones adversas que puedan poner en riesgo la sobrevivencia de la organización. Ya vivimos una pandemia, situación totalmente adversa y exógena, que puso en riesgo o fue el fin de muchas organizaciones que debieron cambiar su estrategia para sobrevivir. Solamente bajo estos casos extremos es que la dirección definida debe cambiar.

Fuera de estas situaciones, el cambio de dirección o de estrategia no debe estar sujeta a vaivenes de los deseos de los directivos, ya que generan confusión e incertidumbre en sus equipos, sin dar oportunidad a que se generen resultados de la estrategia definida.

En todo proceso de implementación de la estrategia hay aprendizaje. Si el conocimiento implícito o explícito adquirido con la experiencia vivida, se corre el riesgo de cometer los mismos errores, y peor aun, no evolucionar a una mayor velocidad. Para esto se debe tener un sistema de gestión del conocimiento, por sencillo que éste sea, para estar documentando lo aprendido en torno a la implementación de la estrategia y poder compartirlo con los equipos de la organización.

El mismo modelo de gestión de la estrategia debe contener el sistema de gestión del conocimiento de la estrategia. Se debe ver a la organización como un centro de aprendizaje continuo. Sacarle provecho es responsabilidad de sus equipos.

Como todo proyecto, se requiere de al menos una persona que sea la encargada de vigilar que los líderes y responsables de objetivos e iniciativas actualicen el avance de la estrategia. Dependiendo del tamaño de la organización, esta persona puede dedicarse específicamente a supervisar la documentación del avance de la estrategia, o se le puede delegar a alguien cuyas actividades estén relacionadas a la administración.

El no contar con este rol hace que se pierda o diluya la responsabilidad del seguimiento al avance de la estrategia. Por otro lado, este rol no se debe considerar un secretario o secretaria que toma minutas u organiza reuniones. Debe estar facultado para apoyar y vincular a los responsables de la estrategia con los demás líderes y posibles soluciones en caso de existir barreras al avance de la estrategia.

Este rol no es necesariamente una posición ejecutiva, se puede cubrir a nivel de coordinador.

Pasa al nivel de la vida de las personas y pasa a nivel de las organizaciones. Se prioriza lo que es urgente sobre lo que es importante, y lo que es importante sobre lo que es estratégico. Siempre habrá en que estar ocupado, siempre habrán temas y tareas urgentes que demanden del tiempo del talento. Esta inercia sobre lo urgente y lo importante, mina la ejecución de la estrategia. Un ejemplo claro: es urgente atender los requerimientos del auditor, es importante surtir el pedido que realizó el cliente, pero es estratégico ir a abrir ese mercado que te permitirá evolucionar hacia donde quieres llevar a la organización.

Comúnmente, en el día a día, se debe tomar estas decisiones sobre lo urgente, importante y estratégico. El líder debe ir estableciendo este equilibrio entre estas tres categorías para que los demás equipos tengan claridad sobre el enfoque de sus funciones y actividades diarias.

Cuando una organización es pequeña, este punto no suele ser mayor problema, ya que la estrategia baja rápidamente a los equipos a través de sus líderes. Conforme la estructura de la organización se hace más compleja, representa un reto la comunicación y difusión de la estrategia, y sobre todo hacer parte a cada colaborador de su implementación. Por lo tanto, se deben diseñar los mecanismos de comunicación y divulgación a todos los niveles de la organización, y reflejar la manera en que cada persona contribuye a cada parte de la estrategia global.

El mecanismo de socialización debe contemplar el aspecto de la cultura establecida para diseñarlo de manera efectiva. Se deben considerar el manejo de colaboradores detractores así como de aprovechar a los impulsores, y diseñar los incentivos adecuados para motivar y mantener el cambio requerido mediante la socialización de la estrategia.

Conclusión

El diseño de la estrategia es sólo un paso en todo el proceso de la evolución de una organización. En este proceso suelen existir diversos factores que inhiben su adecuada implementación como son el no tener un mecanismo de seguimiento, la inercia al cambio, liderazgos débiles o simplemente no darle la prioridad debida. Cada organización debe valorar cuales de los factores representan un riesgo eminente que pueda afectar la implementación de la estrategia. El líder principal (director, dueño o presidente) debe marcar la pauta y darle la prioridad debida a la implementación de la estrategia por parte de la organización.

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Startups, Entrepreneurship, Technology and Innovation in Mexico. Senior Consultant @ Bluewolf Consulting and former director @ Orion Startups.

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Ulises Elias

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